Το περιβάλλον σας αλλάζει γρήγορα. Σας λείπουν τα δεδομένα για να λάβετε αποφάσεις με αυτοπεποίθηση. Οι δραστηριότητές σας εξαπλώνονται με διαδικασίες. Εντοπίζετε τάσεις που θα μπορούσαν να είναι καλές - ή και όχι.
Αυτές είναι οι τέσσερις προκλήσεις της μεταβλητότητας, της αβεβαιότητας, της πολυπλοκότητας και της ασάφειας. Είναι η πραγματικότητα των επιχειρήσεων σήμερα. Αλλά δεν είναι καινούργιες. Είναι εγγενείς στις αγορές, τις πωλήσεις, την παραγωγή - και τη ζωή γενικότερα. Γιατί λοιπόν κάποιοι οργανισμοί ανταποκρίνονται καλύτερα; Πώς πετυχαίνουν όταν άλλοι δυσκολεύονται ή ακόμη και παραδίδονται;
Στα τέλη της δεκαετίας του 1980, αφού η πτώση της Σοβιετικής Ένωσης προκάλεσε μια έξαρση της παγκόσμιας αστάθειας, το U.S. Army War College ξεκίνησε να βρει απαντήσεις. Ανέπτυξαν την έννοια της VUCA, ακρωνύμιο για την αστάθεια, την αβεβαιότητα, την πολυπλοκότητα και την ασάφεια.
Και διαπίστωσαν ότι οι ηγέτες που τα πήγαιναν καλύτερα στο VUCA είχαν την ικανότητα να δημιουργούν και να επικοινωνούν μια ιστορία του μέλλοντος, μια ιστορία αρκετά ευρεία ώστε να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, αλλά και αρκετά ακριβή ώστε να αποδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ονόμασαν αυτή την ικανότητα "όραμα".
Στον απόηχο της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2008, το Harvard Business Review δημοσίευσε μια σειρά τεσσάρων τμημάτων σχετικά με το VUCA που περιγράφει λεπτομερώς τα βασικά χαρακτηριστικά της οραματικής ηγεσίας: ευελιξία, συνεργασία, διορατικότητα, ενεργή ακρόαση, σαφής επικοινωνία. Έκτοτε, η θεωρία του War College έχει γίνει μια τυπική πηγή για τις σύγχρονες επιχειρήσεις σε περιόδους αβέβαιων αλλαγών.
Αλλά στη δεκαετία του 2010 ερευνητές του στρατού απογράφησαν το VUCA και ανακάλυψαν ότι η θεωρία του War College ήταν καλύτερη στο να περιγράφει ηγέτες παρά στο να τους παράγει. Εξήγησε τι έκαναν οι καλοί ηγέτες στο VUCA, αλλά δεν εξηγούσε πώς να καλλιεργηθούν αυτές οι συμπεριφορές στους λιγότερο επιτυχημένους ηγέτες.
Για να καλύψουν αυτό το κενό οι ερευνητές Angus Fletcher, Thomas L. Gaines, and Brittany Loney επέστρεψαν στο VUCA. Δύο από αυτούς έχουν δεκαετίες εμπειρίας στην εκπαίδευση στρατιωτικών διοικητών και ηγετών πρώτης γραμμής- ο τρίτος είναι ειδικός στην επιστήμη του εγκεφάλου για τη δημιουργία και την επικοινωνία σχεδίων και άλλων αφηγήσεων.
Συνεργαζόμενοι με τις Ειδικές Επιχειρήσεις του Στρατού των ΗΠΑ, ανέπτυξαν μια σειρά νέων τεχνικών για την εκπαίδευση του εγκεφάλου ώστε να ξεκινά αποτελεσματικά σχέδια και στρατηγικές σε σκοτεινά και ταχέως μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα. Δοκίμασαν αυτές τις τεχνικές εκτός του στρατού σε επαγγελματικά αθλήματα (όπως το NFL) και σε επιχειρήσεις (από Fortune 15 όπως η Cardinal Health μέχρι εταιρείες τεχνολογίας δισεκατομμυρίων δολαρίων όπως η Faire). Και συνέθεσαν τα ευρήματά μας σε μια μέθοδο που ο Στρατός των ΗΠΑ τους αναγνώρισε επίσημα με ένα μετάλλιο επαίνου για "πρωτοποριακή έρευνα".
Ακολουθεί αυτή η μέθοδος, ξεκινώντας με αυτό που οι ψυχολόγοι ονομάζουν αλλαγή νοοτροπίας.
Η λήψη αποφάσεων δεν βελτιώνεται πάντα με περισσότερα δεδομένα
Όταν η ζωή είναι σταθερή και διαφανής, τα περισσότερα δεδομένα οδηγούν σε καλύτερες αποφάσεις. Αλλά όταν η ζωή γίνεται ασταθής ή θολή, τα δεδομένα γίνονται εύθραυστα και δυσδιάκριτα. Τα περισσότερα δεδομένα δεν αποτελούν επιλογή - και η αναζήτησή τους παράγει παθητικότητα και δισταγμό.
Το κλειδί για έξυπνη ηγεσία σε συνθήκες VUCA είναι η λήψη αποφάσεων με χαμηλά δεδομένα. Η λήψη αποφάσεων με χαμηλά δεδομένα είναι αδύνατη για τους υπολογιστές, γι' αυτό και η αστάθεια κάνει την ΤΝ να γίνεται εύθραυστη και επιρρεπής σε καταστροφικά σφάλματα. Αλλά η λήψη αποφάσεων με χαμηλά δεδομένα είναι μια εγγενής δύναμη του εγκεφάλου, ο οποίος εξελίχθηκε για να ευδοκιμεί σε απρόβλεπτα περιβάλλοντα.
Για να ενεργοποιήσετε αυτή τη δύναμη, στοχεύστε σε "εξαιρετικές πληροφορίες". Οι εξαιρετικές πληροφορίες αποτελούν εξαίρεση σε έναν υπάρχοντα κανόνα.
Είναι το αρχικό σημάδι μιας αναδυόμενης απειλής ή ευκαιρίας, όπως όταν ο μηχανικός κεντρικών υπολογιστών Steve Wozniak είδε τον μικροϋπολογιστή Altair 8800 στην πρώτη συνάντηση του Homebrew Computer Club στις 5 Μαρτίου 1975. Άλλοι μηχανικοί κεντρικών υπολογιστών απέρριψαν τον Altair ως πολύ μικρό για να είναι χρήσιμος. Όμως, μέσα στην ασυνήθιστη μικρότητα του Altair, ο Wozniak είδε μια νέα ιστορία του μέλλοντος: έναν κόσμο όπου οι υπολογιστές χρησιμοποιούνταν για να δουλεύουν και να παίζουν παιχνίδια στο σπίτι. Επέστρεψε στο σπίτι του και σχεδίασε το Apple I.
Αν νομίζετε ότι δεν μπορείτε να εντοπίσετε εξαιρετικές πληροφορίες αν δεν είστε τόσο ευφυής όσο ο Wozniak, ξανασκεφτείτε το. Το κάνατε ως παιδί, όταν οι ασυνήθιστες ρωγμές στο πεζοδρόμιο και τα μοναδικά σύννεφα στον ουρανό παρακινούσαν τον εγκέφαλό σας να φανταστεί: Τι θα γινόταν αν; Για να επιστρέψετε σε αυτή την παλαιότερη νοοτροπία, βγείτε από την προκατάληψη του ενήλικου εγκεφάλου σας προς την αφηρημένη συλλογιστική.
Επικεντρωθείτε αντ' αυτού στον εντοπισμό του τι είναι μοναδικό σε κάθε άτομο που συναντάτε και σε κάθε μέρος που επισκέπτεστε - όπως το πώς ένας λογιστής της εταιρείας περνάει τα βράδια του μελετώντας ποίηση ή πώς ένας τοπικός σεφ αναμειγνύει δύο μπαχαρικά όπως κανείς άλλος. Θα καταλάβετε ότι αντιλαμβάνεστε το εξαιρετικό, αν διαπιστώσετε ότι βιώνετε αυτή την παιδική δύναμη να ονειρεύεστε νέα αύριο, φανταζόμενοι τι θα μπορούσε να συμβεί στη συνέχεια.
Νέες τεχνικές ηγεσίας
Τώρα που έχετε αλλάξει τη νοοτροπία σας, ακολουθούν τρεις τεχνικές για να εκπαιδεύσετε τον εαυτό σας να ηγείται καλύτερα σε συνθήκες VUCA.
Μην βασίζεστε στην ενεργητική ακρόαση. Χρησιμοποιήστε τη νέα επιστήμη της ενεργητικής αμφισβήτησης. Η ενεργητική ακρόαση είναι μια σεβάσμια επιχειρηματική μέθοδος, που ορίστηκε τη δεκαετία του 1950 από τους Carl Rogers και Richard Farson, η οποία μπορεί να είναι αποτελεσματική όταν υπάρχει χαμηλό επείγον και υψηλή διαφάνεια. Αλλά στην VUCA, θα αυξήσετε την αποτελεσματικότητά σας χρησιμοποιώντας την ενεργητική αμφισβήτηση.
Η ενεργητική αμφισβήτηση φέρνει στην επιφάνεια εξαιρετικές πληροφορίες μέσω μιας απλής τεχνικής: Καθυστερήστε να ρωτήσετε το Γιατί. Όταν ρωτάμε το Γιατί, ο εγκέφαλος αναζητά απαντήσεις σε υπάρχοντες κανόνες και προηγούμενες κρίσεις, οι οποίες απορρίπτουν ή εξηγούν το νέο και απροσδόκητο. Αντ' αυτού, δώστε προτεραιότητα στο Τι, Ποιος, Πότε, Πού, Πώς - εστιάζοντας σε απαντήσεις που προκαλούν έκπληξη. Αυτή η έκπληξη είναι ένδειξη εξαιρέσεων που πιέζουν τον εγκέφαλο να αναπτύξει νέους κανόνες και κρίσεις. Όσο περισσότερες από αυτές τις εξαιρέσεις μπορούν να συγκεντρωθούν και να διατηρηθούν ταυτόχρονα στην όψη, τόσο πιο αποτελεσματικά μπορεί ένας ηγέτης να φανταστεί νέα μέλλοντα.
Πρόσφατα μια χρηματοοικονομική εταιρεία Fortune 50, από το 2019 έχανε ένα ολοένα και μεγαλύτερο κομμάτι των νεότερων ταλέντων της. Για να καταλάβει τι συνέβαινε, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ρώτησε τους αποχωρήσαντες: "Γιατί πηγαίνετε στους ανταγωνιστές μας;", και εκείνοι απάντησαν: "Χρήματα". Έτσι, η εταιρεία αύξησε τις προσφορές διατήρησης - αλλά συνέχισε να χάνει ταλέντα.
Για να βοηθήσουν την εταιρεία να ανταποκριθεί πιο αποτελεσματικά σε αυτή την αναδυόμενη πρόκληση, οι ερευνητές εκπαίδευσαν το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού της να καθυστερεί να ρωτάει το «Γιατί και αντ' αυτού να εμπλέκει τα νεαρά ταλέντα με ερωτήσεις» όπως «Τι κάνετε τα Σαββατοκύριακα; Με ποιον το κάνετε; Πού πηγαίνετε διακοπές;» Από αυτές τις ερωτήσεις, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διαπίστωσε ότι τα νεαρά ταλέντα της εταιρείας υπέφεραν από διάφορες πηγές χαμηλής ικανοποίησης από τη ζωή τους. Τα χρήματα δεν ήταν ο βαθύτερος λόγος της δυσαρέσκειάς τους- ήταν απλώς μια υποκατάστατη εξήγηση, που χρησιμοποιούνταν για να επικοινωνήσουν την αίσθηση ότι κάτι τους έλειπε και για να εκλογικεύσουν γιατί ήθελαν να εξερευνήσουν εξωτερικές επιλογές καριέρας.
Χρησιμοποιώντας ενεργητικές ερωτήσεις για να εντοπίσει τι πραγματικά έλειπε από τη ζωή των νεότερων υπαλλήλων της, η εταιρεία έγινε σημαντικά πιο αποτελεσματική στη διατήρηση των ταλέντων της. Ένα νεότερο στέλεχος ήταν δυσαρεστημένο επειδή εκείνοι και ο σύντροφός τους πάλευαν να συλλάβουν παιδί. Η εταιρεία πλήρωσε για θεραπείες γονιμότητας - και στη συνέχεια διοργάνωσε ένα baby shower.
Μην βελτιστοποιείτε το σχέδιο. Βελτιστοποιήστε τον σχεδιαστή. Το 1957, ο πρόεδρος των ΗΠΑ Dwight Eisenhower εκφώνησε μια ομιλία στην οποία θυμήθηκε ότι πέρασε τις πρώτες μέρες του στο Army Staff College σχεδιάζοντας πολέμους που δεν έγιναν ποτέ. Ήταν χάσιμο χρόνου, είπε - μόνο που δεν ήταν, επειδή η διαδικασία εκπαίδευσε τον ίδιο και τους συναδέλφους του να είναι έτοιμοι για τα πάντα. "Ο λόγος για τον οποίο είναι τόσο σημαντικό να σχεδιάζετε", είπε στο ακροατήριό του, "είναι για να διατηρείτε τους εαυτούς σας βυθισμένους στον χαρακτήρα του προβλήματος που μπορεί μια μέρα να κληθείτε να επιλύσετε". Με άλλα λόγια, όπως το έθεσε περίφημα σε εκείνη την ομιλία, "τα σχέδια δεν αξίζουν τίποτα, αλλά ο σχεδιασμός είναι το παν".
Πριν από λίγο καιρό, οι ερευνητές συνεργάστηκαν με μια εταιρεία πωλήσεων αξίας 100 εκατομμυρίων δολαρίων, η οποία είχε ένα ασυνήθιστα υψηλό ποσοστό ανώτερων στελεχών που δεν μεταπήδησαν με επιτυχία στην ηγεσία. Ενσωματωθήκαν μαζί τους και ανακαλύψαν ότι πίστευαν ότι ένα κλειδί για την ηγεσία ήταν η ανάπτυξη του βέλτιστου σχεδίου. Τα ανώτερα στελέχη τους έκαναν καταιγισμό ιδεών για κάθε πιθανή πρόκληση ή ευκαιρία, έκαναν ανάλυση των πιθανοτήτων και ανέπτυξαν μια μεγάλη στρατηγική. Για την περίπτωση που συνέβαινε κάτι απροσδόκητο, έφτιαξαν επίσης ένα σχέδιο Β. Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι είχαν σχέδια για κάθε πιθανό ενδεχόμενο, έπεφταν συνεχώς στα μαλακά. Τα βέλτιστα σχέδιά τους χάλασαν ξανά και ξανά, όπως και τα Σχέδια Β - σε αυτό το σημείο έχασαν την εμπιστοσύνη στην ηγεσία τους, με αποτέλεσμα να χάσουν και οι ομάδες τους την εμπιστοσύνη τους.
Αυτοί οι διευθυντές έστησαν τον εαυτό τους για αποτυχία, εμπιστευόμενοι το Σχέδιο Β. Στο VUCA, το Σχέδιο Β δεν είναι τίποτε άλλο παρά μια παραλλαγή του Σχεδίου Α. Και τα δύο βασίζονται στις ίδιες υποκείμενες μεθόδους και υποθέσεις, οπότε αν αποτύχει το ένα, συχνά ακολουθεί το άλλο.
Για να βοηθήσουν τα ανώτερα στελέχη να μεταβούν στην ηγεσία, τους εκπαιδεύουν να προχωρήσουν πέρα από το Σχέδιο Β και να δημιουργήσουν ένα ολόκληρο σύνολο σχεδίων που περιλάμβαναν όχι μόνο τα πιο πιθανά ενδεχόμενα, αλλά όλα τα πιθανά ενδεχόμενα, με ιδιαίτερη έμφαση στα ακραία και πρωτοφανή. Ο στόχος αυτής της διαδικασίας δεν ήταν η κατάρτιση καλύτερων σχεδίων. Ήταν να γίνουν καλύτεροι σχεδιαστές, οι οποίοι αντιδρούσαν δυναμικά όταν τα σχέδιά τους αποτύγχαναν σχεδιάζοντας ξανά. Όπως εκτιμήθηκε από τις εσωτερικές μετρήσεις της εταιρείας, η προσέγγιση αυτή υπερδιπλασίασε τον ρυθμό με τον οποίο τα ανώτερα στελέχη μετατράπηκαν σε ηγέτες.
Μην αποστασιοποιείστε από τον φόβο και τον θυμό. Χρησιμοποιήστε την επαναφορά των συναισθημάτων. Ο φόβος και ο θυμός χαρακτηρίζονται ευρέως ως αρνητικά συναισθήματα. Οι ηγέτες διδάσκονται να τα καταπιέζουν ή να τα παρακάμπτουν μέσω της ενσυνειδητότητας, του διαλογισμού, του ποπ-στοικισμού και άλλων τεχνικών αποστασιοποίησης. Αλλά παρόλο που ο φόβος και ο θυμός μπορεί να οδηγήσουν σε αρνητικές συμπεριφορές, προκύπτουν, όπως όλα τα συναισθήματα, για θετικούς λόγους - κυρίως για να σηματοδοτήσουν την έναρξη μιας αντίδρασης φυγής ή μάχης. Αυτή η αντίδραση ενεργοποιείται όταν το νευρικό σας σύστημα ανιχνεύει περιβαλλοντική αστάθεια και άλλους δείκτες VUCA.
Αν αγνοείτε ή καταπιέζετε το φόβο και το θυμό, στερείτε από τον εαυτό σας ένα σύστημα προειδοποίησης, που συντονίστηκε μέσα από εκατομμύρια χρόνια βιολογικής εξέλιξης, για να σας ειδοποιεί όταν απειλείστε και πρέπει να ενεργοποιήσετε το ηγετικό σας όραμα.
Αυτό το σύστημα προειδοποίησης δεν είναι τέλειο. Αλλά μπορείτε να το βελτιώσετε. Την επόμενη φορά που θα νιώσετε φόβο ή θυμό, θυμηθείτε λεπτομερώς μια φορά που αντιμετωπίσατε με επιτυχία μια παρόμοια κατάσταση, υπενθυμίζοντας στον εγκέφαλό σας: Το έχετε ξανακάνει αυτό. Ονομάζουμε αυτή την τεχνική "επαναφορά των συναισθημάτων". Σας επιτρέπει να αξιολογήσετε γρήγορα κατά πόσο η φυγή και η μάχη σας είναι συντονισμένη με το περιβάλλον σας. Αν ο φόβος και ο θυμός σας ηρεμούν όταν κάνετε επαναφορά συναισθημάτων, τότε η αντίδραση φυγής ή φυγής είναι μια υπερβολική αντίδραση. Φαντάζεστε περισσότερο VUCA από ό,τι υπάρχει στην πραγματικότητα, οπότε η καλύτερη πορεία δράσης είναι να παραμείνετε στα υπάρχοντα σχέδιά σας και να συνεχίσετε να συγκεντρώνετε δεδομένα. Αλλά αν ο φόβος και ο θυμός σας παραμένουν σταθερά όταν εκτελείτε επαναφορά συναισθημάτων, τότε η VUCA είναι πραγματική και οι περιστάσεις σας είναι επείγουσες. Αντιδράστε ενεργητικά για να ανταποκριθείτε σε αυτό το επείγον, επανασχεδιάζοντας γρήγορα και δρώντας αποφασιστικά.
Οι ερευνητές επίσης δούλεψαν πάνω σε αυτό με έναν υποψήφιο quarterback του NFL, ο οποίος αυτοσχεδίαζε πάρα πολύ κατά τη διάρκεια των αγώνων. Για να χαλιναγωγήσει τη συμπεριφορά του, οι προπονητές του τον εκπαίδευσαν να τηρεί το σχέδιο παιχνιδιού. Αυτό τον εμπόδισε να αυτοσχεδιάζει, αλλά επηρέασε αρνητικά την απόδοσή του, μετατρέποντάς τον σε ένα ρομπότ που έχασε την αίσθηση του παιχνιδιού.
Για να τον βοηθήσουν να συνεχίσει να αυτοσχεδιάζει χωρίς να το παρακάνει, μελετήσαν την κασέτα του παιχνιδιού του. Παρατηρήσανε ότι ο ρυθμός αυτοσχεδιασμού του αυξανόταν μετά από αποτυχημένες φάσεις, γεγονός που υποδηλώνει ότι συχνά καθοδηγούνταν από την υπερδραστήρια πάλη ή φυγή. Για να του επιτρέψουν να αξιολογήσει καλύτερα την αξιοπιστία της αντίδρασής του στη μάχη ή την φυγή, δουλέψανε μαζί του στην επαναφορά του συναισθήματος.
Από την κασέτα του παιχνιδιού, επισημάνανε παραδείγματα όταν είχε εκτελέσει επιτυχώς προγραμματισμένες φάσεις και τον βάλανε να επανεξετάσει νοερά αυτές τις περιπτώσεις, ξανά και ξανά, βλέποντάς τες με λεπτομέρεια. Αυτό προετοιμάζει τις αναμνήσεις στον εγκέφαλό του για γρήγορη ανάκληση. Στη συνέχεια τον βάλανε να δημιουργήσει μια "σκανδάλη", ένα ενθύμιο που συνέδεε με αυτές τις αναμνήσεις. Πήρε τη «σκανδάλη» στο επόμενο παιχνίδι του και την κοίταζε μετά από κάθε κακή φάση, θυμούμενος ότι το έχω ξανακάνει αυτό.
Με την επαναφορά των συναισθημάτων του, απέτρεψε τον εαυτό του από το να γίνεται άσκοπα αγχωμένος ή επιθετικός, τηρώντας με μεγαλύτερη συνέπεια το πλάνο παιχνιδιού των προπονητών. Και με το να μην αναγκάζει τον εαυτό του να τηρεί ρομποτικά αυτό το σχέδιο, διατήρησε την ικανότητά του να αυτοσχεδιάζει σε συνθήκες VUCA, καθοδηγώντας την ομάδα του επινοώντας νέα σχέδια όταν χρειαζόταν.
