Γιατί ορισμένες ομάδες είναι πιο επιτυχημένες από άλλες όταν πρόκειται για την τήρηση των προθεσμιών, την επίτευξη των στόχων και την αύξηση των εσόδων; Ερευνητές του Ινστιτούτου ΝευροΗγεσίας εξέτασαν τις γνωστικές διεργασίες που σχετίζονται με τους ηγέτες που καλλιεργούν την υπευθυνότητα στις ομάδες τους. Εντόπισαν τρεις διαφορετικές συνήθειες που εφαρμόζουν αυτοί οι ηγέτες: Σκέφτονται εκ των προτέρων, έχουν τις δεσμεύσεις τους και στοχεύουν πάντα σε λύσεις
Οι ηγέτες έπρεπε πάντα να εξισορροπούν τη συμπάθεια και τη λογοδοσία - και τα τελευταία χρόνια, έχουμε δει το εκκρεμές να ταλαντεύεται άγρια και προς τις δύο κατευθύνσεις. Κατά τα πρώτα χρόνια της πανδημίας, πολλοί οργανισμοί έθεσαν τους ανθρώπους τους σε προτεραιότητα, προσφέροντας ευελιξία, παροχές ψυχικής υγείας και άλλη υποστήριξη για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να ξεπεράσουν μια αγχωτική περίοδο. Πρόσφατα, καθώς τα επιτόκια και ο πληθωρισμός αυξήθηκαν, είδαμε τους ηγέτες να αλλάζουν τη στάση τους, να μειώνουν κάποιες παροχές, να φέρνουν τους ανθρώπους πίσω στο γραφείο και να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στα αποτελέσματα: στην τήρηση των προθεσμιών, στην επίτευξη των στόχων και στην αύξηση των εσόδων.
Αυτή η κατάσταση έχει αφήσει τους εργαζόμενους, τους μάνατζερ και τα στελέχη να αναρωτιούνται: Είναι δυνατόν να δημιουργηθεί υπευθυνότητα χωρίς το μαστίγιο, με τρόπο που να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι οι ανάγκες τους εξακολουθούν να έχουν σημασία; Και ποιοι είναι οι πιο αποτελεσματικοί τρόποι για τη δημιουργία λογοδοσίας σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού;
Στο Ινστιτούτο ΝευροΗγεσίας, πιστεούν ότι οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα μπορούν να βρεθούν μέσω της κατανόησης των γνωστικών διαδικασιών που εμπλέκονται στη λογοδοσία. Τον τελευταίο χρόνο, ερευνούν τι συμβαίνει στον εγκέφαλο ενός ατόμου που είναι πραγματικά υπόλογος για τους στόχους που αναλαμβάνει.
Με την κατανόηση των γνωστικών συνηθειών που βρίσκονται στον πυρήνα μιας υγιούς προσέγγισης της λογοδοσίας, μπορούμε να αναπτύξουμε τεκμηριωμένες στρατηγικές ενεργοποίησης των συνηθειών που είναι πιο στοχευμένες και εστιασμένες. Μπορούμε να περάσουμε από το να κάνουμε τη λογοδοσία μια πολυσυζητημένη προτεραιότητα σε ένα πλούσιο συστατικό της κουλτούρας ενός οργανισμού.
Η επιστήμη της λογοδοσίας
Αποδεικνύεται ότι οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τη λογοδοσία με έναν από τους δύο τρόπους - και ο τύπος που καλλιεργούν οι ηγέτες θα καθορίσει την απόδοση των ομάδων τους.
Απειλητική:
Η τιμωρητική λογοδοσία, το είδος που συνήθως σκέφτονται και εφαρμόζουν οι περισσότεροι ηγέτες, περιλαμβάνει την επίπληξη των ανθρώπων για λάθη και αποτυχίες, δημιουργώντας μια κουλτούρα απειλής και κατηγορίας.
Άξια πρόκλησης:
Η λογοδοσία που γίνεται αντιληπτή ως άξια πρόκληση θεωρεί την ανάληψη της ευθύνης για ένα έργο ως ευκαιρία για ανάπτυξη και βλέπει τα λάθη ως ευκαιρίες βελτίωσης.
Οι ηγέτες θα πρέπει να επιδιώκουν τον δεύτερο τύπο λογοδοσίας, καθώς υπάρχουν πλέον σημαντικές έρευνες που υποδηλώνουν ότι η ενθάρρυνση της νοοτροπίας ανάπτυξης επιταχύνει την ατομική απόδοση, τη μάθηση και την προσαρμοστικότητα και τη συνολική ευημερία. Και επειδή η προσανατολισμένη στην ανάπτυξη λογοδοσία ανταμείβει τους εργαζόμενους για την ανάληψη κινδύνων και ενθαρρύνει τη νοοτροπία ανάπτυξης, έχει πολλαπλά οφέλη για την ομαδική κουλτούρα. Συγκεκριμένα, υποχρεώνει τους ανθρώπους να βρίσκουν λύσεις στα λάθη που έχουν κάνει οι άλλοι αντί να τους κατηγορούν ή να τους ντροπιάζουν.
Η θεώρηση της υπευθυνότητας ως άξιας πρόκλησης είναι ενδυναμωτική, καθώς πρόκειται για μια προσέγγιση "opt-in". Ενώ η τιμωρητική λογοδοσία κρατά τους ανθρώπους υπόλογους, αυτός ο δεύτερος τύπος λογοδοσίας επιτρέπει στους ανθρώπους να επιλέξουν να είναι υπόλογοι. Επειδή οι εργαζόμενοι μπορούν να δουν ότι υπάρχουν οφέλη από τη μάθηση και την ανάπτυξη, ενώ αναλαμβάνουν την ευθύνη της εργασίας τους, αισθάνονται πιο προσωπικά να επενδύουν στην αποδοχή σημαντικών προκλήσεων.
3 συνήθειες που δημιουργούν υπευθυνότητα
Ο πυρήνας της έρευνάς μας αφορούσε τον εντοπισμό των νοητικών μυών - τι συμβαίνει μέσα στο κεφάλι των ανθρώπων - όταν ασκούν τον μη τιμωρητικό τύπο λογοδοσίας. Αυτοί οι μύες εμφανίζονται ως τρεις διαφορετικές αλλά συνδεδεμένες συνήθειες: σκέφτεστε μπροστά, αναλαμβάνετε τις δεσμεύσεις σας και στοχεύετε στις λύσεις.
Όταν ο καθένας ασκεί αυτές τις συνήθειες, φέρνει καλύτερα αποτελέσματα. Όταν οι ηγέτες εξασκούν αυτές τις συνήθειες, είναι σε θέση να θέτουν σαφέστερες προσδοκίες, να προβλέπουν μια ποικιλία αποτελεσμάτων και να διατηρούν τα μέλη της ομάδας στη σωστή νοοτροπία, ώστε να μπορούν να επικεντρωθούν στο να γίνουν καλύτεροι αντί να είναι τέλειοι.
Σκεφτείτε μπροστά
Η υπευθυνότητα εμφανίζεται όταν οι ηγέτες μπορούν να νοηματοδοτήσουν τι είναι πιθανό να συμβεί όταν δίνουν σε κάποιον μια εργασία ή οδηγία - δηλαδή, δημιουργούν μια νοητική εικόνα της εργασίας και την επικοινωνούν με τρόπο που εξασφαλίζει την κοινή κατανόηση. Όσο πιο πλούσια μπορεί ένας ηγέτης να ζωγραφίσει μια εικόνα για τον εαυτό του για το πώς θα ήθελε να γίνει η εργασία και ποια εμπόδια μπορεί να συναντήσει το άτομο, τόσο πιο εύκολο θα είναι να επικοινωνήσει αυτό το όραμα στον υπάλληλο.
Για παράδειγμα, πριν από μια μεγάλη συνάντηση για την παρουσίαση, ένας αντιπρόεδρος πωλήσεων μπορεί να πει σε έναν νεότερο πωλητή ότι ο πελάτης αρέσκεται να διακόπτει και να κάνει πολλές ερωτήσεις. Ο αντιπρόεδρος δίνει εντολή στον πωλητή να έρθει προετοιμασμένος να απαντήσει σε αυτές τις ερωτήσεις.
Μπορεί ακόμη και να παίξουν το σενάριο σε ρόλο, ώστε ο αντιπρόεδρος να μπορεί να δώσει υποδείξεις στον πωλητή για το πώς να επανέλθει στο σενάριο υπό πίεση.
Ένας ηγέτης που ενδιαφέρεται λιγότερο για τα αποτελέσματα μπορεί να είναι πιο χαλαρός, ελπίζοντας ουσιαστικά ότι τα ταλέντα του υπαλλήλου θα του επιτρέψουν να κλείσει τη συμφωνία. Όμως, σκεπτόμενος εκ των προτέρων, ο ηγέτης μπορεί να διανοηθεί πώς μπορεί να εξελιχθεί το σενάριο, να προβλέψει τα εμπόδια και να αυξήσει τις πιθανότητες επιτυχίας του υπαλλήλου του σύμφωνα με μια προκαθορισμένη στρατηγική.
Περνώντας από αυτή την άσκηση, οι ηγέτες μπορούν να βοηθήσουν στη δημιουργία μιας νοητικής εικόνας στο μυαλό του υπαλλήλου τους για το πώς μοιάζει η επιτυχία. Αυτό θα δημιουργήσει ισχυρότερη ενεργοποίηση του προμετωπιαίου φλοιού (PFC) του εργαζομένου - αυτής της μεγάλης περιοχής του εγκεφάλου ακριβώς πίσω από το μέτωπό σας που είναι υπεύθυνη για τις κύριες εκτελεστικές λειτουργίες - καθώς και άλλων περιοχών του εγκεφάλου που επεξεργάζονται τις αισθήσεις, τα συναισθήματα και τις αναμνήσεις μας. Όσο πιο ξεκάθαροι μπορούν να είναι οι ηγέτες, τόσο πιο εύκολο θα είναι για τους υπαλλήλους να μετατρέψουν τις προθέσεις σε κατάλληλες ενέργειες.
Η πρόκληση περιλαμβάνει την κατανόηση της οπτικής γωνίας ενός άλλου ατόμου - τι ερωτήσεις μπορεί να έχει, τι εμπόδια μπορεί να προκύψουν γι' αυτόν, καθώς και τις δικές του μοναδικές δυνάμεις και προκλήσεις. Αποδεικνύεται ότι υπάρχουν πολλές παγίδες στη λήψη προοπτικής, μία από τις οποίες είναι ότι συχνά καταλήγουμε να προβάλλουμε κατά λάθος τη δική μας προοπτική στους άλλους ανθρώπους. Ωστόσο, πιστεύουμε ότι με τη σωστή πλαισίωση και λίγη εκπαίδευση, οι άνθρωποι μπορούν να βελτιώσουν ουσιαστικά την ικανότητά τους να σκέφτονται μπροστά, τόσο ως ηγέτες που αναθέτουν καθήκοντα όσο και ως άτομα που τα αποδέχονται.
Αναλάβετε τις δεσμεύσεις σας
Η δεύτερη συνήθεια της υπευθυνότητας είναι η τήρηση των δεσμεύσεων. Πιστεύουμε ότι το να κατέχετε τις δεσμεύσεις σας είναι μια δεξιότητα που μαθαίνεται και που μαθαίνεται ασυνείδητα από τους άλλους. Επειδή παρακολουθούμε ασυνείδητα τους ανθρώπους που τηρούν τις υποσχέσεις τους και εκείνους που δεν τις τηρούν, κάποιος που είναι σχολαστικός στην εκτέλεση των υποσχέσεων - μικρών και μεγάλων - μπορεί να γίνει ένα πρόσωπο που οι άλλοι εμπιστεύονται βαθιά. Μια τέτοια εμπιστοσύνη έχει τεράστιο αντίκτυπο στην ικανότητα όλων να συνεργάζονται καλά.
Όταν όμως οι εργαζόμενοι καλούνται να κάνουν ένα πράγμα και βλέπουν τους ηγέτες τους να κάνουν κάτι άλλο, οι αναντίστοιχες προσδοκίες μπορεί να καταγραφούν ως απειλή, εξαντλώντας τα κίνητρά τους μέσω της πτώσης της ντοπαμίνης. Ο εγκέφαλος πρέπει να εκτρέψει πολύτιμη ενέργεια μακριά από την εστίαση στα βασικά καθήκοντα για να επεξεργαστεί το λάθος που παραβίασε τις προσδοκίες μας. Οι ανεκπλήρωτες δεσμεύσεις οδηγούν συνήθως σε νέες, χαμηλότερες προσδοκίες από τον ηγέτη.
Ας πούμε ότι ένας ηγέτης θέτει μια σταθερή προθεσμία για την ομάδα γύρω από ένα μεγάλο έργο σε όλο το τμήμα, αλλά δεν μπορεί να τηρήσει την προθεσμία για το δικό του μέρος της εργασίας. Εκτός από τη μείωση των προσδοκιών για τον εαυτό του, ο ηγέτης κινδυνεύει να δημιουργήσει μια απειλή δικαιοσύνης που θα μπορούσε να κάνει τους υπαλλήλους να αποφύγουν μελλοντικές προθεσμίες και να αποσυρθούν από σημαντικά έργα. Αν, αντιθέτως, ο ηγέτης είχε αναλάβει τις δεσμεύσεις του, θα είχε ιεραρχήσει τις προτεραιότητές του εκ των προτέρων και θα είχε τηρήσει την προθεσμία του, ενισχύοντας για την ομάδα του τη σημασία του να παραμείνει υπόλογος.
Επιμένετε σε λύσεις
Τέλος, η υπευθυνότητα έχει να κάνει με την ανάπτυξη. Όταν το διακύβευμα είναι υψηλό, είναι βέβαιο ότι θα συμβούν αποτυχίες. Αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία είναι ότι οι ηγέτες ανταποκρίνονται σε αυτές τις αποτυχίες με μια ώθηση προς τη μάθηση, όχι προς την τιμωρία. Αυτή η προσέγγιση αποτελεί χαρακτηριστικό γνώρισμα της νοοτροπίας ανάπτυξης και απαιτεί ένα κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας που επιτρέπει στους ανθρώπους να παραδέχονται τα λάθη τους.
Ας πούμε ότι κάποιος κάνει ένα λάθος που προκαλεί λάθος στους αριθμούς πωλήσεων. Ένας ηγέτης που καλλιεργεί την τιμωρητική υπευθυνότητα μπορεί να κατηγορήσει το άτομο που έκανε το λάθος και να το αναγκάσει να δουλέψει όλη τη νύχτα για να διορθώσει το λάθος. Αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να οδηγήσει τα μέλη της ομάδας να αρχίσουν να κατηγορούν ο ένας τον άλλον από φόβο μήπως "λογοδοτήσουν".
Η μη τιμωρητική λογοδοσία επιδιώκει να ενσωματώσει μια αίσθηση χάριτος σε αυτές τις στιγμές. Όλοι κάνουν λάθη, οπότε όλοι έχουν μερίδιο στο να τα διορθώσουν - και στη συνέχεια να γίνουν καλύτεροι την επόμενη φορά. Στο παραπάνω παράδειγμα, ένας ηγέτης που εφαρμόζει αυτό το είδος λογοδοσίας θα μπορούσε να συγκεντρώσει την ομάδα και να ρωτήσει: Ποιες ενέργειες θα προχωρήσουν το έργο; Ίσως άλλοι θα προσφερθούν εθελοντικά να εργαστούν μια επιπλέον ώρα για να βοηθήσουν την ομάδα να προλάβει την προθεσμία.
Η προσήλωση στις λύσεις σημαίνει να αφήνουμε τις ευθύνες και να εργαζόμαστε για να κάνουμε τα πράγματα καλύτερα. Σημαίνει βαθιά ενημέρωση τόσο για τις επιτυχίες όσο και για τις αποτυχίες και συνεχή αναζήτηση δημιουργικών τρόπων επίλυσης προβλημάτων αντί για λόγους αποτυχίας. Όπως και η ανάληψη των δεσμεύσεών σας, η προσήλωση στις λύσεις είναι μια δεξιότητα που μαθαίνεται και επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τις ενέργειες των άλλων γύρω μας. Ως εκ τούτου, οι ηγέτες πρέπει να εστιάζουν σκόπιμα στην πορεία προς τα εμπρός και όχι στο να βρίσκουν ποιος φταίει.
Μεγαλώνοντας ενώ εκτελείτε
Η υπευθυνότητα μπορεί να μοιάζει με βρώμικη λέξη, λες και τα αποτελέσματα και η συλλογικότητα δεν μπορούν να συνυπάρξουν. Αλλά σε υγιείς κουλτούρες, οι ηγέτες είναι ξεκάθαροι σχετικά με το τι περιμένουν από την ομάδα τους και το ρόλο που παίζουν σε αυτή τη διαδικασία. Νοηματοδοτούν πώς τα πράγματα θα μπορούσαν να πάνε στραβά και προλαβαίνουν αυτά τα εμπόδια. Και κρατούν την ομάδα επικεντρωμένη στα αποτελέσματα, όχι στις τιμωρίες για τα λάθη.
Οι ομάδες που ακολουθούν αυτές τις συνήθειες είναι καλύτερα εξοπλισμένες για να είναι σταθερές και ειλικρινείς μεταξύ τους, επειδή κάθε μέλος της ομάδας αισθάνεται ασφάλεια και σιγουριά για τη θέση του στην ομάδα. Υπάρχει λιγότερη πίεση, με άλλα λόγια, για τη διατήρηση μιας κουλτούρας ευγένειας, επειδή κάθε μέλος εμπιστεύεται την αξία του.
Όταν οι ηγέτες αναπτύσσουν τις σωστές συνήθειες - σκέφτονται μπροστά, αναλαμβάνουν τις δεσμεύσεις τους και αγκυροβολούν στις λύσεις - θα διαπιστώσουν ότι η εξισορρόπηση της υπευθυνότητας λαμβάνει υπόψη τις ατομικές ανάγκες, ενώ παράλληλα διασφαλίζει ότι η δουλειά θα γίνει.
