Ένας νεαρός φίλος παρατήρησε πρόσφατα ότι το χειρότερο αφεντικό που είχε ποτέ του, του έδινε ανατροφοδότηση που συνίστατο πάντα στο "κάνεις σπουδαία δουλειά". Αλλά και οι δύο ήξεραν ότι αυτό δεν ήταν αλήθεια - ο οργανισμός ήταν σε σύγχυση, ο κύκλος εργασιών ήταν υπερβολικός και οι πελάτες δεν ήταν ευχαριστημένοι.
Ο φίλος μου τα έδινε όλα, αλλά χρειαζόταν περισσότερη υποστήριξη και καλύτερη ανατροφοδότηση από αυτή που λάμβανε. Ήθελε έναν ηγέτη που θα ήταν κοντά του όταν τον χρειαζόταν και που θα του έδινε ουσιαστικές συμβουλές, όχι κοινοτοπίες. Ως μέτρο της απογοήτευσής του, είπε: "Θα προτιμούσα να είχα ένα αφεντικό που μου φώναζε ή μου έθετε μη ρεαλιστικές απαιτήσεις από αυτό εδώ, που παρείχε κενό έπαινο".
Οι ερευνητές μελετούν τον εκτροχιασμό των διευθυντών -ή τη σκοτεινή πλευρά της ηγεσίας- εδώ και πολλά χρόνια. Τα βασικά χαρακτηριστικά εκτροχιασμού των κακών μάνατζερ είναι καλά τεκμηριωμένα και εμπίπτουν σε τρεις μεγάλες κατηγορίες συμπεριφοράς:
(1) "συμπεριφορές που απομακρύνονται", οι οποίες δημιουργούν απόσταση από τους άλλους μέσω του υπερ-συναισθηματισμού, της μειωμένης επικοινωνίας και του σκεπτικισμού που διαβρώνει την εμπιστοσύνη-
(2) "συμπεριφορές που κινούνται ενάντια", οι οποίες εξουσιάζουν και χειραγωγούν τους ανθρώπους, ενώ μεγεθύνουν τον εαυτό τους- και
(3) "συμπεριφορές που κινούνται προς τα εμπρός", οι οποίες περιλαμβάνουν το να είναι κανείς φιλοφρόνηση, υπερβολική συμμόρφωση και απρόθυμος να ρισκάρει ή να υπερασπιστεί την ομάδα του. Τα δημοφιλή μέσα μαζικής ενημέρωσης είναι γεμάτα από παραδείγματα κακών ηγετών στην κυβέρνηση, τον ακαδημαϊκό χώρο και τις επιχειρήσεις με αυτά τα χαρακτηριστικά.
Ωστόσο, ο φίλος μου περιέγραφε κάτι αναμφισβήτητα χειρότερο από ένα ανίκανο αφεντικό. Ο προϊστάμενός του δεν ήταν φανερά κακοπροαίρετος, ούτε ήταν ένας παραληρηματικός, ναρκισσιστής ψυχοπαθής. Αντίθετα, το αφεντικό του ήταν ηγέτης μόνο ως προς τον τίτλο - ο ρόλος του μπορεί να ήταν ηγετικός, αλλά δεν παρείχε κανέναν. Ο φίλος μου βίωνε μια «απούσα ηγεσία» και δυστυχώς δεν είναι ο μόνος. Η «απούσα ηγεσία σπάνια» αναφέρεται στη σημερινή βιβλιογραφία για την ηγεσία ή τις επιχειρήσεις, αλλά η έρευνα δείχνει ότι είναι η πιο κοινή μορφή ανίκανης ηγεσίας.
Το να έχετε ένα αφεντικό που σας αφήνει να κάνετε ό,τι θέλετε μπορεί να ακούγεται ιδανικό, ειδικά αν σας εκφοβίζει και σας μικροδιοικεί το σημερινό σας αφεντικό. Ωστόσο, μια έρευνα του 2015 σε 1.000 εργαζόμενους ενήλικες έδειξε ότι οκτώ από τα εννέα κορυφαία παράπονα για τους ηγέτες αφορούσαν συμπεριφορές που απουσίαζαν- οι εργαζόμενοι ανησυχούσαν περισσότερο για το τι δεν έκαναν τα αφεντικά τους. Σαφώς, από τη σκοπιά των εργαζομένων, η απούσα ηγεσία αποτελεί σημαντικό πρόβλημα και είναι ακόμη πιο ενοχλητική από άλλες, πιο εμφανείς μορφές κακής ηγεσίας.
Η έρευνα δείχνει ότι το να αγνοείται κάποιος από το αφεντικό του είναι πιο αποξενωτικό από το να του φέρονται άσχημα. Ο αντίκτυπος της «απούσας ηγεσίας» στην εργασιακή ικανοποίηση ξεπερνά τον αντίκτυπο τόσο των εποικοδομητικών όσο και των ανοιχτά καταστροφικών μορφών ηγεσίας. Η εποικοδομητική ηγεσία βελτιώνει αμέσως την ικανοποίηση από την εργασία, αλλά οι επιπτώσεις εξασθενούν γρήγορα. Η καταστροφική ηγεσία υποβαθμίζει αμέσως την ικανοποίηση από την εργασία, αλλά οι επιπτώσεις εξανεμίζονται μετά από περίπου έξι μήνες. Αντίθετα, ο αντίκτυπος της «απούσας ηγεσίας» αργεί να εμφανιστεί, αλλά υποβαθμίζει την εργασιακή ικανοποίηση των υφισταμένων για τουλάχιστον δύο χρόνια.
Σχετίζεται επίσης με μια σειρά άλλων αρνητικών αποτελεσμάτων για τους εργαζόμενους, όπως η ασάφεια ρόλων, τα παράπονα για την υγεία και ο αυξημένος εκφοβισμός από τα μέλη της ομάδας. Η «απούσα ηγεσία» δημιουργεί άγχος στους εργαζόμενους, το οποίο μπορεί να οδηγήσει σε κακά αποτελέσματα για την υγεία των εργαζομένων και σε διαρροή ταλέντων, τα οποία στη συνέχεια επηρεάζουν την τελική γραμμή ενός οργανισμού.
Εάν η «απούσα ηγεσία» είναι τόσο καταστροφική, γιατί δεν διαβάζουμε περισσότερα γι' αυτήν στην επιχειρηματική βιβλιογραφία; Σκεφτείτε μια ιστορία που άκουσα πρόσφατα για τον πρύτανη μιας γνωστής νομικής σχολής: Δύο ανώτερα, καταξιωμένα μέλη ΔΕΠ τηλεφώνησαν στον κοσμήτορα για να παραπονεθούν για τον κοσμήτορά τους επειδή, όπως είπαν, δεν έκανε τίποτα. Ο κοσμήτορας απάντησε λέγοντας ότι είχε έναν κοσμήτορα που ήταν μεθύστακας, έναν κοσμήτορα που κατηγορήθηκε για σεξουαλική παρενόχληση και έναν κοσμήτορα που κατηγορήθηκε για κατάχρηση κονδυλίων, αλλά ο κοσμήτορας της νομικής σχολής δεν του δημιούργησε ποτέ προβλήματα. Οπότε, είπε ο κοσμήτορας, τα μέλη ΔΕΠ θα πρέπει απλώς να ασχοληθούν με τον κοσμήτορά τους.
Όπως ο πρύτανης σε αυτό το παράδειγμα, πολλοί οργανισμοί δεν αντιμετωπίζουν τους «απόντες ηγέτες» επειδή έχουν άλλους διευθυντές των οποίων η συμπεριφορά είναι πιο απροκάλυπτα καταστροφική. Επειδή οι «απόντες ηγέτες» δεν δημιουργούν ενεργά προβλήματα, ο αρνητικός αντίκτυπός τους στους οργανισμούς μπορεί να είναι δύσκολο να εντοπιστεί, και όταν εντοπιστεί, συχνά θεωρείται πρόβλημα χαμηλής προτεραιότητας. Έτσι, οι «απόντες ηγέτες» είναι συχνά σιωπηλοί δολοφόνοι του οργανισμού.
Αν δεν ελεγχθούν, οι «απόντες ηγέτες» φράζουν τις αρτηρίες διαδοχής ενός οργανισμού, εμποδίζοντας δυνητικά πιο αποτελεσματικούς ανθρώπους να μετακινηθούν σε σημαντικούς ρόλους, ενώ προσθέτουν ελάχιστα στην παραγωγικότητα. Οι «απόντες ηγέτες» σπάνια εμπλέκονται σε ασυγχώρητες εξάρσεις κακής συμπεριφοράς και σπάνια αποτελούν αντικείμενο ερευνών δεοντολογίας που προκύπτουν από κλήσεις των εργαζομένων σε τηλεφωνικές γραμμές. Ως αποτέλεσμα, η αρνητική επίδρασή τους στους οργανισμούς συσσωρεύεται με την πάροδο του χρόνου, σε μεγάλο βαθμό ανεξέλεγκτα.
Εάν ο οργανισμός σας είναι ένας από τους σχετικά λίγους που διαθέτουν αποτελεσματικές μεθόδους επιλογής και προαγωγής, τότε μπορεί να είναι σε θέση να εντοπίσει τους αποτελεσματικούς και τους καταστροφικούς ηγέτες. Ακόμη και αν ο οργανισμός σας δεν είναι εξαιρετικός στον εντοπισμό ταλέντων, και οι δύο τύποι ηγετών είναι εύκολο να εντοπιστούν μόλις βρεθούν στη δουλειά. Παράγουν επίσης προβλέψιμα οργανωτικά αποτελέσματα: Η εποικοδομητική ηγεσία δημιουργεί υψηλή δέσμευση και παραγωγικότητα, ενώ η καταστροφική ηγεσία σκοτώνει τη δέσμευση και την παραγωγικότητα. Οι πιθανότητες είναι καλές, ωστόσο, ότι ο οργανισμός σας αγνοεί τους «απόντες ηγέτες» του, επειδή ειδικεύονται στο να πετούν κάτω από το ραντάρ, μη κάνοντας τίποτα που να τραβάει την προσοχή. Παρ' όλα αυτά, η προσκόλληση του αρνητικού τους αντίκτυπου μπορεί να βλάπτει σιγά-σιγά την εταιρεία.
Ο πόλεμος για το ηγετικό ταλέντο είναι πραγματικός και οι οργανισμοί με τους καλύτερους ηγέτες θα κερδίσουν. Η επανεξέταση των διοικητικών θέσεων του οργανισμού σας για απόντες ηγέτες και το να κάνετε κάτι γι' αυτούς μπορεί να βελτιώσει το οπλοστάσιο διαχείρισης ταλέντων σας. Είναι πιθανό οι ανταγωνιστές σας να παραβλέπουν αυτό το ζήτημα ή να επιλέγουν να μην κάνουν τίποτα γι' αυτό, όπως ο πρύτανης του πανεπιστημίου. Το να μην κάνετε τίποτα για τους «απόντες ηγέτες» είναι εύκολο. Απλά ρωτήστε οποιονδήποτε «απόντα ηγέτη».
