Στη σημερινή εποχή της ψηφιακής επανάστασης, ο ρυθμός των αλλαγών έχει επιταχυνθεί δραματικά, αφήνοντας την παραδοσιακή τρόπους διαχείρισης κινδύνων με σημαντικά κενά. Σε διάφορους κλάδους, η εισβολή της τεχνολογίας έχει αλλάξει τους κανόνες.
Πολλές εταιρείες που κινήθηκαν προσεκτικά στο παρελθόν οδηγήθηκαν σε τροχιά εξαφάνισης. Το να παίζεις εκ του ασφαλούς είναι στην πραγματικότητα η πιο ριψοκίνδυνη επιλογή. Το καταδεικνύει αυτό με το παράδειγμα των παραδοσιακών εταιρειών λιανικής πώλησης δίσκων μουσικής που επέλεξαν έναν "δειλό μετασχηματισμό" - σε σχέση με εκείνες που έκαναν αποτελεσματική στροφή και απέφυγαν την εξαφάνιση. Η ταχύτερη μετακίνηση δεν σημαίνει απερισκεψία ή ατελείωτες σεληνιακές εκτοξεύσεις, αλλά καλλιέργεια μιας κουλτούρας πειραματισμού και εξεύρεση τρόπων “ενσωμάτωσης της αλλαγής", ώστε οι εταιρείες να μπορούν να προσφέρουν καλύτερη αξία στους πελάτες.
Παραδοσιακά, η καλή διαχείριση των εταιρικών κινδύνων σήμαινε πολλή μελέτη, προσεκτική ανάλυση και άψογη εκτέλεση καλοκουρδισμένων σχεδίων εφαρμογής. Η έντονη εστίαση στη βελτιστοποίηση των επιχειρήσεων και τη συνεχή βελτίωση ήταν εξαιρετικά λογική. Μέχρι που δεν ήταν…
Στην τρέχουσα εποχή της συνεχούς αμείλικτης ψηφιακής επανάστασης, ο ρυθμός της αλλαγής έχει επιταχυνθεί δραματικά, και συχνά γίνεται πολύ περισσότερο εκθετικός παρά γραμμικός. Σε ένα φάσμα τομέων, ο εντελώς νέος ανταγωνισμός (σκεφτείτε Airbnb, Netflix, Shein, Temu, OpenAI) έχει αξιοποιήσει ολοένα και πιο ισχυρούς υπολογιστές, μηχανική μάθηση, νέους τρόπους σύνδεσης αγοραστών και προμηθευτών και άλλες αναδυόμενες τεχνολογίες που αναδιαμορφώνουν το τοπίο, δημιουργώντας και κατακτώντας έτσι εντελώς νέες πηγές αξίας.
Πολλά εμπορικά σήματα που κινήθηκαν πολύ πιο προσεκτικά ή που σήμερα προχωρούν με αργούς ρυθμούς τις προσπάθειες μετασχηματισμού τους, κατεληξαν να χάσουν τον πρωταγωνιστικό τους ρόλο- ή ακόμη μπήκαν σε πορεία εξαφάνισης.
Ο Rishad Tobaccowala, ο πρώην επικεφαλής ψηφιακών υπηρεσιών του ομίλου Publicis και συγγραφέας του βιβλίου Restoring the Soul of Business, έχει υποστηρίξει ότι κατά τη διάρκεια των τελευταίων τριών δεκαετιών έχουμε περάσει κυκλικά από τρεις "Connected Ages" που άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο συνδεόμαστε και δραστηριοποιούμαστε - από το ηλεκτρονικό εμπόριο στις έξυπνες συσκευές έως το 5G, την VR, το cloud και την τεχνητή νοημοσύνη. Και μόλις που έχουμε αρχίσει να βιώνουμε τις μετασχηματιστικές επιπτώσεις της γενεσιουργού τεχνητής νοημοσύνης.
Ζούμε τώρα σε έναν κόσμο άφθονων επιλογών, πρόσβασης και πληροφοριών, όπου η «τριβή της αγοράς» (εμπόδια που επιβραδύνουν, περιπλέκουν ή καθιστούν ακριβότερη την πορεία ενός πελάτη προς την αγορά) συνεχίζει να εξανεμίζεται ή να εξαφανίζεται. Οι εταιρείες που παλαιότερα μπορούσαν να τα βγάλουν πέρα με απλώς καλά προϊόντα δεν έχουν πλέον αυτή την πολυτέλεια - όπως αποδεικνύεται από την ανατροπή της παραδοσιακής επιχείρησης των ταξί από τις εταιρείες Uber, Lyft και Grab. Το αρκετά καλό απλά δεν είναι αρκετά καλό. Και το να σκεφτόμαστε ότι μια στρατηγική προσφοράς μιας ελαφρώς καλύτερης εκδοχής αυτού που πάντα κάναμε μπροστά σε αυτές τις βαθιές αλλαγές, μας εκθέτει μόνο σε μεγαλύτερη πιθανότητα αποτυχίας.
Αντιμέτωποι με συνεχείς και επιταχυνόμενες αλλαγές, το να κάνουμε αυτό που κάναμε πάντα αλλά λίγο καλύτερα μπορεί να μας φαίνεται ασφαλές, αλλά συχνά είναι ο πιο επικίνδυνος δρόμος που θα μπορούσαμε να επιλέξουμε.
Το (νέο) δίλημμα του καινοτόμου
Η άποψη ότι οι κατεστημένοι οργανισμοί υποτιμούν τον κίνδυνο από τις ανατρεπτικές τεχνολογίες και τον επαναστατικό ανταγωνισμό δεν είναι καθόλου καινούργια. Ο Clayton Christensen το επεσήμανε για πρώτη φορά στο κλασικό του βιβλίο The Innovator's Dilemma (Το δίλημμα του καινοτόμου) το 1997. Με τον ρυθμό των αλλαγών να επιταχύνεται και να εντείνεται, το σημερινό δίλημμα του καινοτόμου είναι πολύ πιο ενοχλητικό και η αποτυχία αντιμετώπισής του συχνά πολύ πιο τρομερή.
Παρά τα στοιχεία που αποδεικνύουν ότι οι περισσότεροι μετασχηματισμοί αποτυγχάνουν - η McKinsey προσδιορίζει το ποσοστό στο 70% - τα περισσότερα στελέχη έχουν πλήρη επίγνωση των συνεχιζόμενων αγώνων τους. Μια μελέτη της McKinsey του 2021 διαπίστωσε ότι πάνω από το 80% των στελεχών δηλώνουν ότι η καινοτομία συγκαταλέγεται μεταξύ των τριών κορυφαίων προτεραιοτήτων του οργανισμού τους, αλλά λιγότερο από το 10% δηλώνουν ικανοποιημένοι από τις επιδόσεις της εταιρείας τους.
Στη μελέτη της 2024 Disruption Index, η AlixPartners διαπίστωσε ότι:
- 65% των CEOs που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσαν ότι οι εταιρείες τους αντιμετωπίζουν υψηλό επίπεδο αλλαγών
- 56% προβλέπουν σημαντική αναστάτωση μόνο κατά το επόμενο έτος
- 61% δηλώνουν ότι οι οργανισμοί τους δεν προσαρμόζονται αρκετά γρήγορα για να παραμείνουν μπροστά από τις αλλαγές
- 78% πιστεύουν ότι είναι όλο και πιο δύσκολο να γνωρίζουν ποιες δυνάμεις πρέπει να θέσουν σε προτεραιότητα
Στο επίκεντρο αυτού του νέου διλήμματος των καινοτόμων είναι συχνά η μεγάλη ευαισθητοποίηση, αλλά όχι σχεδόν αρκετά τολμηρή δράση προς τα εμπρός.
Η κατάρα του άτολμου μετασχηματισμού του λιανεμπορίου
Το χάσμα ανάμεσα σε αυτό που απαιτεί η αγορά και σε αυτό που παρέχουμε όταν επιλέγουμε έναν αργό και σταθερό ρυθμό καινοτομίας θα μεγαλώνει ολοένα και περισσότερο, αν αποτύχουμε να συμβαδίσουμε με την ταχύτητα της αλλαγής. Και μόλις προκύψει ένα σημαντικό χάσμα, συχνά καθίσταται αδύνατο να προλάβουμε τους ανταγωνιστές που στόχευσαν ψηλότερα, κινήθηκαν ταχύτερα και έδρασαν πιο τολμηρά.
Αυτό δεν είναι πουθενά πιο προφανές από ό,τι στο λιανικό εμπόριο. Ως ένα μόνο από τα πολλά παραδείγματα, τα άλλοτε κυρίαρχα πολυκαταστήματα έχουν χάσει μερίδιο αγοράς από τον λεγόμενο ανταγωνισμό εκτός εμπορικού κέντρου, όπως οι λιανοπωλητές εκτός τιμών (Skroutz, TJMaxx, HomeGoods, Ross Stores κ.ά.), οι μάρκες ειδικής ομορφιάς (Ulta, Sephora), η Amazon και άλλοι, και η απειλή της υπερταχείας μόδας συνεχίζει να αυξάνεται.
Ενώ αυτές οι αλλαγές έχουν συντελεστεί για περισσότερα από 20 χρόνια, οι Macy's, JCPenney, Nordstrom και άλλες αλυσίδες έχουν προχωρήσει πρόσφατα σε μεγάλο βαθμό σε αυτό που θα μπορούσε στην καλύτερη περίπτωση να χαρακτηριστεί ως "δειλός μετασχηματισμός", υπερασπιζόμενες σε μεγάλο βαθμό το status quo της ακίνητης περιουσίας τους που βασίζεται κυρίως σε εμπορικά κέντρα, συχνά εκθειάζοντας με κομμένη την ανάσα διάφορες και διάφορες νέες πρωτοβουλίες, ενώ παράλληλα έκλεισαν εκατοντάδες καταστήματα και πέρασαν από πολλούς γύρους μείωσης του κόστους.
Αυτές οι συντηρητικές επιλογές όχι μόνο δεν κατάφεραν να ανακόψουν τη σχετική μείωση του μεριδίου αγοράς τους, αλλά η μετακίνηση της αξίας προς τους νεοφερμένους ανταγωνιστές ήταν αξιοσημείωτη. Παρά το γεγονός ότι πωλεί μόνο προϊόντα ομορφιάς - τα οποία αντιπροσωπεύουν μόνο το 20% των εσόδων των περισσότερων πολυκαταστημάτων - από τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές, η κεφαλαιοποίηση της Ulta είναι τώρα μεγαλύτερη από τα πέντε μεγαλύτερα πολυκαταστήματα της Βόρειας Αμερικής μαζί.
Η TJX (ιδιοκτήτρια των TJMaxx, Marshall's, HomeGoods και άλλων προϊόντων εκτός τιμών) είδε την τιμή της μετοχής της να διπλασιάζεται τα τελευταία πέντε χρόνια, ενώ οι τιμές των κορυφαίων πολυκαταστημάτων έχουν μειωθεί σημαντικά.
Τόσο η Ulta όσο και η TJX ήταν πρόθυμες να επαναπροσδιορίσουν την πρόταση αξίας των παραδοσιακών πολυκαταστημάτων, εστιάζοντας τις προσφορές τους σε ένα πιο στενό σύνολο πελατών-στόχων και προϊόντων, ενώ ταυτόχρονα απέφευγαν την παραδοσιακή άποψη ότι τα προϊόντα αυτά πρέπει να πωλούνται σε μεγάλα καταστήματα που βρίσκονται σε περιφερειακά εμπορικά κέντρα.
Το αντίθετο είναι επικίνδυνο
Οταν οι CEOs ερωτούνται: "Αν ο κόσμος έχει αλλάξει τόσο πολύ, γιατί εσείς έχετε αλλάξει τόσο λίγο;”, οι απαντήσεις που δίνουν είναι συχνά περίπλοκες, αλλά σε μεγάλο βαθμό έχουν να κάνουν με την απροθυμία να αντιμετωπίσουμε τους φόβους μας και να εκτιμήσουμε πλήρως τους αυξανόμενους κινδύνους από την απροθυμία μας να αναλάβουμε τολμηρή δράση. Ως είδος δεν είμαστε και τόσο καλοί στο να κατανοούμε τους φόβους μας.
Η εξελικτική βιολογία μας έχει προδιαγράψει να είμαστε διαρκώς σε επιφυλακή με αυτό που πιθανώς γνωρίζετε ως αντίδραση μάχης, φυγής ή πάγωμα - εξαιρετικά χρήσιμο όταν μας επιτίθεται μια αρκούδα, αλλά όχι τόσο πολύ στο να αφήνουμε τα πράγματα που δεν μας εξυπηρετούν πλέον ή που στην πραγματικότητα μπορεί να μας σκοτώσουν σιγά σιγά.
Αν επιστρέψουμε στον κλάδο του λιανικού εμπορίου, είναι εύκολο να δούμε ότι στην καρδιά της καταστροφής των Bed, Bath & Beyond, Blockbuster και Borders ήταν η αποτυχία τους να δουν ότι η υπεράσπιση του status quo ήταν τελικά η πιο επικίνδυνη στρατηγική από όλες. Αυτές είναι απλώς οι κάποτε κυρίαρχες αλυσίδες λιανικής πώλησης των οποίων τα ονόματα αρχίζουν με "B". Ο κατάλογος των λιανοπωλητών που απέτυχαν να μετασχηματιστούν για μια νέα εποχή και τώρα κινδυνεύουν είναι μακρύς και, δυστυχώς, αυξάνεται.
Αν πρόκειται να καλύψουμε το χάσμα μεταξύ της πορείας στην οποία βρίσκονται τόσοι πολλοί από εμάς και να αποφύγουμε να πέσουμε στην παγίδα του δειλού μετασχηματισμού, πρέπει να επανεξετάσουμε ριζικά τη σχέση μας με το ρίσκο. Πρέπει να φτάσουμε να δούμε, να ποσοτικοποιήσουμε πληρέστερα και να αναγνωρίσουμε το δυνητικά τεράστιο κόστος της αδράνειάς μας. Πρέπει να κατανοήσουμε τις ρίζες του φόβου που μας κρατά κολλημένους. Πρέπει να αγκαλιάσουμε την ομορφιά της ατέλειας και να αποδεχτούμε, όπως μας υπενθυμίζει ο Seth Godin, "ότι αν η αποτυχία δεν είναι επιλογή, τότε ούτε και η επιτυχία είναι".
Πρέπει επίσης να θέσουμε σε εφαρμογή πρακτικές που μπορούν να μας βοηθήσουν να επιταχύνουμε την πρόοδο σε έναν όλο και πιο ασταθή και αβέβαιο κόσμο. Μεταξύ αυτών είναι η καλλιέργεια μιας κουλτούρας πειραματισμού και η εξεύρεση τρόπων "συρρίκνωσης της αλλαγής" - δηλαδή το σπάσιμο πολύπλοκων και φαινομενικά συντριπτικών πρωτοβουλιών σε μια σειρά από πιο διαχειρίσιμα κομμάτια. Αυτό μας επιτρέπει να αναπροσαρμόζουμε τις προσπάθειές μας σε κάθε ορόσημο και να αποφασίζουμε αν πρέπει να σταματήσουμε, να επανεκτιμήσουμε, να στραφούμε ή να πατήσουμε γκάζι.
Όταν αποδεχόμαστε ότι το ασφαλές είναι συχνά η πιο ριψοκίνδυνη στρατηγική από όλες, βλέπουμε ότι μπροστά στην επιταχυνόμενη αναστάτωση συχνά η μόνη επιλογή που έχει πιθανότητες επιτυχίας είναι να στοχεύσουμε πολύ ψηλότερα στην αξία που παρέχουμε στους πελάτες, να κινηθούμε πολύ πιο γρήγορα και να δράσουμε τολμηρά.
Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να είμαστε απερίσκεπτοι. Ούτε ευθυγραμμίζεται πάντα με το δημοφιλές μάντρα της Silicon Valley "κινείσαι γρήγορα και σπας πράγματα". Όπως είπε ο διάσημος Graham Green, "η καταστροφή είναι μια μορφή δημιουργίας". Και συχνά χρειάζεται να ανατινάξουμε το παλιό για να μπορέσει να αναδυθεί κάτι νέο και ισχυρό. Αλλά μπορεί να είναι εξίσου πολύτιμο να κινούμαστε γρήγορα και να διορθώνουμε πράγματα, αρκεί η αξία που παρέχουμε στους πελάτες μας να είναι επαρκώς αξιοσημείωτη.
