Λίγες εταιρείες έχουν σαφή ιδέα για το πού τελειώνει η χάραξη στρατηγικής και πού αρχίζει η εκτέλεση. Ως αποτέλεσμα, αναπτύσσουν στρατηγικά σχέδια εκεί όπου δεν απαιτούνται και αποτυγχάνουν να αναπτύξουν στρατηγικά σχέδια εκεί όπου απαιτούνται.
Σε μια από τις πρόσφατες συζητήσεις στο LinkedIn σχετικά με την επιχειρηματική στρατηγική, ένας σχολιαστής παραπονέθηκε: «Δυστυχώς, πολλά από τα στρατηγικά σχέδια που βλέπουμε δεν είναι τίποτα περισσότερο από ένα συνονθύλευμα κολάζ από βιαστικά σχέδια «ατομικού επιπέδου», συχνά χάνοντας μια συνεκτική και μελετημένη πρόθεση σχεδιασμού σε επίπεδο «οργανισμού»».
Ο ανταποκριτής είχε επισημάνει μια σημαντική πρόκληση για όλες τις εταιρείες: πού τελειώνει η χάραξη στρατηγικής και πού αρχίζει η εκτέλεση; Οι περισσότερες δεν έχουν βρει σαφή απάντηση σε αυτό το ερώτημα και ο αντίκτυπος είναι τεράστιος. Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις αναπτύσσουν στρατηγικά σχέδια εκεί όπου δεν απαιτούνται και αποτυγχάνουν να αναπτύξουν στρατηγικά σχέδια εκεί όπου απαιτούνται.
Ο λόγος αυτής της αποτυχίας είναι ότι σπεύδουν να αναλάβουν δράση χωρίς να αφιερώνουν χρόνο για να αναπτύξουν μια σαφή και κατανοητή στρατηγική που θα καθοδηγεί τον προγραμματισμό των ενεργειών τους. Και αυτό συμβαίνει επειδή δεν έχουν συνειδητοποιήσει ότι η διατύπωση μιας απλής στρατηγικής είναι ένα δύσκολο έργο. Όπως το έθεσε κάποτε ο Steve Jobs: «Το απλό μπορεί να είναι πιο δύσκολο από το σύνθετο: Πρέπει να δουλέψεις σκληρά για να καθαρίσεις τη σκέψη σου για να την κάνεις απλή. Αλλά αξίζει τον κόπο στο τέλος, γιατί όταν φτάσετε εκεί, μπορείτε να μετακινήσετε βουνά».
Δεν υπάρχει ένας μόνο σωστός τρόπος για να φτιάξεις μια στρατηγική. Αν υπήρχε, τότε όλοι θα τον ξέραμε ήδη. Μπορώ όμως να σας δώσω μερικές συμβουλές που θα σας βοηθήσουν να φτάσετε εκεί.
Μην αναπτύσσετε στρατηγικά σχέδια για λειτουργίες.
Ο Clive είναι Διευθύνων Σύμβουλος μιας επιχείρησης που θα ονομάσουμε «Scrupulous», η οποία παρέχει εξοπλισμό, ανταλλακτικά και υπηρεσίες καθαρισμού για εμπορικούς σκοπούς στους πελάτες των επιχειρήσεων. Επανεξέτασαμε τα έγγραφα της εταιρείας στο πλαίσιο της προετοιμασίας για ένα εργαστήριο στρατηγικού σχεδιασμού και μέτρησης επιδόσεων της ανώτερης διοίκησης.
Αυτό που έκανε εντύπωση ήταν ο αριθμός των «στρατηγικών σχεδίων» που είχαν. Από ένα για το μάρκετινγκ, το ανθρώπινο δυναμικό και την πληροφορική. (Αυτό δεν είναι ασυνήθιστη πρακτική και μάλιστα υποστηρίζεται από συμβούλους.) Και το καθένα περιείχε έναν κατάλογο δράσεων. Για παράδειγμα, το στρατηγικό σχέδιο μάρκετινγκ ήταν ένας κατάλογος ενεργειών που έπρεπε να πραγματοποιηθούν από το προσωπικό μάρκετινγκ, όπως: «Κανονίστε προσωπικές συναντήσεις με μεγάλους λογαριασμούς» και «Ερευνήστε εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο για να εντοπίσετε προοπτικές και να τις προσθέσετε στο [σύστημα διαχείρισης πελατειακών σχέσεων]».
Το μάρκετινγκ είναι μια διαδικασία ή, αν προτιμάτε, μια δραστηριότητα που εκτελείται από άτομα. (Το «ing» στη λέξη σας το λέει αυτό.) Έτσι, αν συνδυάσετε τη λέξη «μάρκετινγκ» με το «στρατηγικό σχέδιο», το αποτέλεσμα είναι πολύ πιθανό να γίνει ένας κατάλογος ενεργειών που εκτελούνται από άτομα.
Το σχέδιο του μάρκετινγκ ήταν πράγματι επιχειρησιακό και όχι στρατηγικό. Ενώ αυτό είναι όπως θα έπρεπε να είναι, γιατί να το ονομάσουμε «στρατηγικό σχέδιο» εκτός από το να το κάνουμε να ακούγεται πιο σημαντικό. Η πρακτική αυτή μειώνει τη σημασία της «στρατηγικής» και του «στρατηγικού σχεδίου» για τα μέλη του οργανισμού όπου είναι σχετική και σημαντική.
Περιορίστε τη «στρατηγική» στο επιχειρηματικό επίπεδο.
Η Scrupulous δεν είχε στρατηγική προοπτική σε επιχειρηματικό επίπεδο, επειδή τα στελέχη ταύτιζαν τη «στρατηγική» με τη δράση. Η στρατηγική περιλαμβάνει την τοποθέτηση, όχι τη δράση. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να λάβει θέση σχετικά με την ποιότητα του προϊόντος - όπως υψηλή ποιότητα με υψηλή τιμή ή χαμηλή ποιότητα με χαμηλό κόστος.
Πάρτε αυτό το στιγμιότυπο θέσης για την ποιότητα του προϊόντος από την Toyota. «Θα προσπαθούμε συνεχώς να ενθουσιάζουμε τους πελάτες μας με την εξαιρετική ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών μας». Με αυτή και τις υποστηρικτικές δηλώσεις, η Toyota τραβάει μια γραμμή στην άμμο τονίζοντας τη σημασία που δίνει στο να είναι τα προϊόντα της σταθερά αξιόπιστα. Το βλέπει αυτό ως μέρος της επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ξέρουμε ότι το εφαρμόζει αυτό από τον τρόπο με τον οποίο ανακαλεί άμεσα κάθε μοντέλο με προβλήματα.
Ως ένα άλλο παράδειγμα τοποθέτησης, επίσης από μια γνωστή μάρκα, ρίξτε μια ματιά στην τοποθέτηση της McDonalds σχετικά με την εξυπηρέτηση των πελατών: «Για άτομα που αναζητούν ένα εστιατόριο γρήγορης εξυπηρέτησης με εξαιρετική εμπειρία εξυπηρέτησης πελατών». Σημειώστε ότι πρόκειται για μια θέση της εταιρείας και όχι για μια ενέργεια ενός ατόμου ή μια δραστηριότητα ενός τμήματος. Η McDonalds το θεωρεί αυτό ως βασικό συστατικό του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος.
Το καθήκον του Clive είναι να διατυπώσει αυτές τις στρατηγικές θέσεις σε δηλώσεις, ώστε η εκτελεστική του ομάδα να είναι ξεκάθαρη για το πού βρίσκεται η Scrupulous. Η σαφήνεια σε επιχειρησιακό επίπεδο σχετικά με την τοποθέτηση ενημερώνει στη συνέχεια τον επιχειρησιακό σχεδιασμό για τις λειτουργίες και τις ομάδες.
Διαχωρίστε τη στρατηγική και τη δράση.
Η μεμονωμένη δράση που επικεντρώνεται στην εκτέλεση βρίσκεται κάτω από την επιχειρηματική στρατηγική και πέφτει στους ώμους των διαφόρων τμημάτων ή λειτουργιών (ανθρώπινο δυναμικό, οικονομικά, παραγωγή/λειτουργία και μάρκετινγκ). Στην περίπτωση της Toyota αυτό περιλαμβάνει δράσεις από μέλη λειτουργιών όπως «δημιουργούμε και καλλιεργούμε ανθρώπους ποιότητας με συνεχή εκπαίδευση και κατάρτιση» (ανθρώπινο δυναμικό) και «ενισχύουμε την αλυσίδα εφοδιασμού με ένα αποτελεσματικό σύστημα ιχνηλασιμότητας» (παραγωγή).
Για να αποφύγετε να μετατραπεί η στρατηγική σε απλή δράση, πρέπει να εξετάσετε από το ελικόπτερο τον οργανισμό σας και να εξετάσετε τη σχέση του με τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη και τους ανταγωνιστές του. Η ιδέα αυτή είναι σύμφωνη με τις καταβολές της «στρατηγικής» στο στρατό. Εκεί, οι στρατοί εξέταζαν τη θέση τους «από ψηλά», για να το πω έτσι, για να αξιολογήσουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους έναντι του αντιπάλου.
Από αυτή την άποψη από το ελικόπτερο βλέπετε τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ της Scrupulous, των ενδιαφερομένων μερών και των ανταγωνιστών της. Η «στρατηγική» περιλαμβάνει την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στους στρατηγικούς παράγοντες που εκτιμούν αυτά τα ενδιαφερόμενα μέρη, όπως η ποιότητα των προϊόντων και η εξυπηρέτηση των πελατών. Με τον τρόπο αυτό αποκρούει τον ανταγωνισμό.
Μια κρίσιμη αλλαγή στον τρόπο σκέψης μπορεί συχνά να επηρεαστεί με την αλλαγή της γλώσσας που χρησιμοποιείται εντός του οργανισμού. Συνιστούσα στα στελέχη της Scrupulous να χρησιμοποιούν τη «στρατηγική πελατών» αντί της «στρατηγικής μάρκετινγκ» και τη «στρατηγική εργαζομένων» αντί της «στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού», για παράδειγμα. Αυτό τοποθετεί το μυαλό τους εκεί που θα έπρεπε να είναι για τη στρατηγική - έξω με τα ενδιαφερόμενα μέρη, όχι μέσα με τις λειτουργίες.
Προσέξτε τη γλώσσα σας.
Η χρήση της γλώσσας και των όρων έχει θεμελιώδη αντίκτυπο στη σκέψη και τη συμπεριφορά. Κάθε φορά που βρίσκεστε σε σύγχυση σχετικά με τα όρια μεταξύ της στρατηγικής σας και των ενεργειών που αναλαμβάνετε, μπορεί να σας βοηθήσει να θυμηθείτε αυτόν τον απλό αφορισμό: Αυτό που συμβαίνει εξωτερικά είναι η στρατηγική, αυτό που συμβαίνει εσωτερικά είναι η δράση.
Ξεκινήστε εγκαταλείποντας όρους όπως «στρατηγική μάρκετινγκ» και «στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού». Είναι ένα μεγάλο κάλεσμα, το ξέρω, επειδή είναι κοινή πρακτική. Αλλά η κοινή πρακτική δεν σημαίνει ότι είναι και η καλύτερη πρακτική. Αντικαταστήστε τους με τη «στρατηγική για τους πελάτες» και τη «στρατηγική για τους εργαζομένους». Αυτό είναι κάτι περισσότερο από σημασιολογία, καθώς διευρύνει τη σκέψη. Ο όρος «στρατηγική πελατών» είναι πιο πιθανό να σας κρατήσει εστιασμένους στους πελάτες. Σας αναγκάζει να κοιτάξετε έξω στις ανάγκες των ενδιαφερομένων μερών σας.
Τότε βάλτε στο ράφι όρους όπως «στρατηγικό σχέδιο πληροφορικής». Ένα σχέδιο δεν είναι στρατηγική. Αυτό δεν σημαίνει ότι τα σχέδια δεν είναι σημαντικά - το IT, το HR και όλες οι ομάδες και λειτουργίες θα πρέπει να έχουν σχέδια - αλλά τα σχέδια είναι λειτουργικές κατασκευές, όπως και να τις ονομάσετε. Αν αρχίσετε να αποκαλείτε τα σχέδια στρατηγικά, θα μπείτε στον πειρασμό να υποβαθμίσετε την προσπάθεια που πρέπει να καταβάλλετε για να δημιουργήσετε μια καλή στρατηγική.
Κανείς δεν μπορεί να σας εγγυηθεί ότι με αυτές τις συμβουλές θα καταλήξετε στη σωστή στρατηγική. Αλλά θα πρέπει, τουλάχιστον, να σας ξεκινήσει το δρόμο προς τα εκεί και να σας αποτρέψει από το να κάνετε κάποια βασικά λάθη. Στο τέλος της ημέρας, το βασικό πράγμα που πρέπει να θυμάστε είναι ότι η στρατηγική έχει να κάνει με τον προσδιορισμό του πού πρέπει να πάτε προκειμένου να ικανοποιήσετε τις ανάγκες των ενδιαφερομένων μερών σας. Ως εκ τούτου, πρόκειται ουσιαστικά για μια εξωστρεφή, σχετικά υψηλού επιπέδου άσκηση. Μόνο αφού έχετε καταλάβει πού θέλετε να πάτε, θα πρέπει να προχωρήσετε στην επιχειρησιακή πρόκληση του να υπολογίσετε τα συγκεκριμένα βήματα που θα πρέπει να κάνετε στο εσωτερικό για να φτάσετε εκεί.
